Objetivo
Optimizar el costo y tiempo en la ejecución de los proyectos, mediante un esfuerzo funcional y práctico en:
- Planeación,
- Aseguramiento temprano de las estrategias,
- Desarrollo de estudio de pre y de factibilidad,
- Evaluaciones de viabilidad finanaciera
- Seguimiento y control detallado
Todo con el fin de asegurar los resultados planeados.
Nota: La información del presente artículo es de libre conocimiento y puede ser utilizada sin generación de Derechos de Autor. Cada vez que la utilice, por favor referencia al autor (Escrita por: Jaime Granados Roa - email: jgranados@diprotech.co - Cel.: +57 - 320 916 4097)
Nota: La información del presente artículo es de libre conocimiento y puede ser utilizada sin generación de Derechos de Autor. Cada vez que la utilice, por favor referencia al autor (Escrita por: Jaime Granados Roa - email: jgranados@diprotech.co - Cel.: +57 - 320 916 4097)
A continuación se relacionan las mejores prácticas que deben implementarse para la gestión de un proyecto:
Estamos para acompañarlos en sus procesos de gestión de proyectos y pueden contar con nosotros y con nuestra experiencia para:
Buenas prácticas
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Beneficios (para qué sirve?)
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A tener en cuenta (Qué puede
ocurrir?)
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Realizar el Project Charter
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Es la oficialización y constitución del proyecto. Debe ir firmada por
el dueño o patrocinador (sponsor).
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Realización tardía o la no firma del Acta de constitución del proyecto
(Project Charter) significa no tener oficial el proyecto.
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Acotar y estructurar el alcance – WBS
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Definir y desglosar el alcance con el mayor detalle posible (Work
breakdown structure), adaptándose a las diferentes fases del proyecto.
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- Cambios futuros del alcance no registrados en la WBS, perdiendo
trazabilidad e incurriendo en prácticas no recomendadas.
- Alcance incompleto.
- No definición de las interfases (límites de batería o fronteras), se
presta para tener alcances sin ingenierías.
- Bajo nivel de desglose de la WBS que impide realizar un buen
Cronograma y Presupuesto y dificulta el correcto control y seguimiento.
|
Definir las estrategias
|
Definir la mejor forma de realizar la ejecución del proyecto, incluye
las estrategias para definir:
- Driver del proyecto.
- La forma de gerenciar y el equipo clave.
- La Ingeniería.
- Las compras y contrataciones.
- La construcción, Comisionamiento o pruebas de funcionamiento y
- El cierre del proyecto.
Es fundamental realizar esta definición con el equipo base del
proyecto en una etapa temprana.
|
- Definición incompleta de las estrategias.
- No participación de los especialistas claves en el taller para definir las estrategias (personas con experticia).
- Definición tardía de las estrategias.
- No definición de las estrategias.
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Generar la Declaración del alcance
|
Acotar en un documento el alcance detallado del proyecto, sus límites,
lo que no se incluye y los responsables.
|
- Declaración del alcance incompleto.
- No definir las fronteras ni las interferencias. - No acotar lo que no se incluye. |
Definir la mejor alternativa
|
Concluir la mejor solución técnica
financiera. Se realiza con el equipo experto base del proyecto bajo
metodologías como:
- Matriz multicriterio.
- Proceso analítica jerárquico - PAJ.
- Árboles de Decisión.
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- No tener información completa de los criterios relevantes.
- Evaluación de criterios no diferenciadores o no relevantes.
|
Realizar el estudio de pre y de factibilidad
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Obtener el grado de viabilidad del proyecto en una etapa temprana.
|
- No contempla todas las variables relevantes para un estudio
completo.
- Tener un estudio de factibilidad incompleto.
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Estructurar el cronograma
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Desarrollar las actividades, hitos, ruta crítica. Se puede efectuar
con Project Microsoft o con Primavera.
|
- No tener el alcance completo.
- Tener enlaces equivocados.
- Tener duraciones optimistas.
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Estructurar el estimado de costos (presupuesto)
|
Detallar los rubros, con la estimación más precisa posible.
Se recomienda calcular la contingencia y la escalación, con base en los riesgos identificados en el proyecto (corrida probabilística tipo Montecarlo). |
- Tener un bajo grado de precisión.
- Tener estimaciones erradas.
- Tener un alcance incompleto.
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Realizar la planeación
|
Establecer el cómo atender todas las áreas de gestión, junto con sus
responsables y la interrelación entre estas alcance, tiempo, costo, riesgos,
calidad, ingeniería, compras, contrataciones, construcción, stakeholders,
social, ambiental, predial, seguridad física, HSE, comunicaciones, recursos
humanos, comisionamiento, financiera, cierre.
|
- Realización de una planeación tardía.
- No tener en cuenta las estrategias definidas, base para generar la
planeación.
- No implementación de la planeación.
- No realización de evaluaciones o auditorías para comprobar la
implementación correcta de la planeación.
|
Apoyar la identificación, registro, valoración, estrategias y planes
de acción para gestionar los stakeholders
|
Anticipar las expectativas e impactos de los stakeholders relevantes
del proyecto.
|
- Identificación tardía de los stakeholders específicos relevantes.
- Realización de talleres muy largos y poco prácticos.
- No evidencia de la gestión efectiva para implementación de las estrategias y atención de los stakeholders.
- No gestión completa.
- Implementación de solo algunas estrategias de atención a los
stakeholders.
|
Gestionar los riesgos
|
Mitigar los riesgos identificados en el proyecto en sus diferentes
fases.
Permite minimizar sobre costos y demoras en el proyecto, así como reclamaciones. |
- Identificación tardía de los riesgos específicos relevantes.
- Realización de talleres muy largos y poco prácticos.
- No evidencia de la gestión efectiva en la mitigación de los riesgos.
- No gestión completa de los riesgos.
- Implementación de solo algunos planes de mitigación.
|
Evaluar la viabilidad financiera del proyecto
|
Determina la viabilidad del proyecto e incluye el análisis de los
Ingresos, CAPEX y OPEX.
|
- Datos de entrada incompletos.
- No sensibilización de las variables críticas (determinística y
preferiblemente probabilística).
|
Efecturar Prácticas de incremento de valor (PIVs)
|
Minimizar costos, reprocesos, demoras. Internacionalmente se aplican
12 PIVs, de las cuales las más relevantes son: selección de tecnología,
confiabilidad, optimización de energía, ingeniería de valor,
constructibilidad, modelamiento 3D, simplificación de procesos y optimización
de estándares.
|
- Equivocación en la selección de las PIVs aplicables en forma
específica para el proyecto.
- Implementación temprana o tardía de una PIV. - No implementación de PIVs en un proyecto. |
Evaluar el grado de definición del proyecto (PDRI del CII)
|
Aseguramiento del cumplimiento mínimo de prácticas para minimizar los
riesgos y mejorar la definición de los proyectos, a nivel gerencial,
declaración del proyecto, alcance, costo, tiempo, riesgos, ingenierías,
gestión de los stakeholders, gestión de compras y contrataciones,
contabilización. Se emplean prácticas internacionales (Project definition
rating index).
|
- No realización de la evaluación PDRI.
- No tener gestión documental ni trazabilidad.
- No implementar la estrategia derivada de los resultados del PDRI para optimizar la definición y minimizar los riesgos del proyecto. |
Gestionar e implementar lecciones aprendidas
|
Aprender de lo bueno y de las acciones por mejorar.
|
- No realización de talleres para identificar las lecciones por
aprender y aprendidas del proyecto.
- No implementación de las lecciones por aprender de otros proyectos. |
Gestionar el control de la información y documentación
|
Asegurar el control documental y el flujo de la información completa
en el proyecto.
|
- No tener una adecuada comunicación.
- No tener control de los emitibles, su trazabilidad y gestión
documental.
|
Efectuar seguimiento y control
|
Asegurar la implementación de la planeación con la menor desviación
posible.
|
- No tener ruta de navegación: los planes de gestión.
- No tener control de entregables (alcance).
- No tener control de cronograma.
- No tener control de Costos.
- No tener control de Riesgos.
- No tener control de Grupos de Interés.
- No tener control de los contratistas.
|
- Realizar el diagnóstico de sus proyectos (evaluar el grado de definición de sus proyectos y medir el nivel del riesgo) y plantear la estrategia más práctica y funcional para tener el mejor grado de definición con el menor esfuerzo y en el menor tiempo posible.
- Gestionar todo el contexto de la planeación del proyectos en las diferentes áreas de gestión, procesos claves para asegurar la ejecución y el control de la construcción, montaje, pruebas, arranque y cierre del proyecto.
- Efectuar capacitaciones específicas a los equipos de gestión de sus proyectos, según las necesidades detectadas (a la medida), para mejorar la gestión de los líderes y los equipos de trabajo.
- Realizar un acompañamiento paso a paso en el desarrollo de su proyecto, para minimizar los sobre costos, reprocesos, atrasos, interferencias, mejorar la integración y mitigar los riesgos y reclamaciones. Esto incluye múltiples gestiones, como apoyo al control del desarrollo de las ingenierías, los procesos de compras y contrataciones y toda la ejecución del proyecto hasta su terminación (incluyendo los cierres técnico y administrativo).
- Evaluar la viabilidad financiera del proyecto.
- Gestionar en forma específica los riesgos declarados y no identificados para todas las áreas de gestión y en todas las fases del proyecto.
- Efectuar la gestión del conocimiento aplicado al proyecto y al final de cada fase, el aprendizaje generado del proyecto y que retroalimenta los precesimientos de la compañía.
- Y más, muchas otras más gestiones de apoyo...
Pregunte por nuestos valores agregados y beneficios y les planteamos una capacitación a la medida sin costo para su equipo base de proyecto (líderes claves).
Para mayor información favor preguntar a:
Jaime Granados Roa
Email: jgranados@diprotech.co
Cel.: (57) 320 916 4097
Diprotech SAS
www.diprotech.co
Bogotá - Colombia
Cel.: (57) 320 916 4097
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